Carlos Sena

“A Cauda Longa” (Campus, 2006, 240 páginas), do editor-chefe da revista Wired, Chris Anderson, é um livro essencial para quem quer entender o impacto nos negócios causado pelas novas tecnologias, como os sites Web 2.0, as comunidades e os novos dispositivos. O livro trata da transformação do mercado de massa, dominado por poucos hits, para um mercado de inúmeros nichos e de micro-hits. O assunto foi abordado pela primeira vez em um artigo do autor na revista Wired, em 2004, e é constantemente expandido no blog The Long Tail. O livro é indispensável na estante de todos envolvidos em negócios em geral e negócios na Web em particular, e pode ser encontrado no original (Amazon) ou na excelente tradução em Português (Submarino, Cultura, Fnac).

O livro começa mostrando como o mercado de hits está sendo destruído. Por várias decadas o consumidor norte-americano, e por extensão o consumidor mundial, foi induzido a direcionar seu consumo por “listas” de sucesso, por exemplo os Top 40 hits do rádio. A introdução de novas tecnologias, como o iPod para o áudio, o TiVo para o vídeo e as redes P2P para a troca de arquivos geralmente ilegal, contribuiram para a decadência deste modelo. Como prova, apresenta as vendagens de discos e filmes, que comprovam que os maiores hits de todos os tempos datam dos anos 70, 80 e no máximo do começo dos anos 90.

No entanto, o autor ressalta que apesar da indústria colocar a culpa apenas na “pirataria”, as novas tecnologias na verdade liberaram o usuário para embrenhar-se pelos nichos e libertar-se da tirania dos hits. Ao se deparar com a infinidade de músicas disponíveis no iTunes ou nas redes ilegais P2P, em lugar de consumir apenas os hits ditados pelos produtores executivos das grandes gravadoras, os consumidores agora podem aventurar-se por ritmos inusitados, bandas de garagem, trocar suas próprias músicas. Os poucos mega-stars dão lugar a um sem fim de micro-stars, cada um com sua pequena quantidade de “fãs”, e essas comunidades são impulsionadas pelos blogs pessoais.

O nome do livro é tirado da curva de Zipf, de Pareto, 1/x, ou ainda conhecida como Cauda Longa por sua forma. Esta curva representa a distribuição, ou as leis de força, de vários fenômenos econômicos e em outros ramos da ciência, como a concentração aproximada de 80% da renda de uma nação em 20% de sua população.

Outro exemplo é a venda de CDs de música, onde um determinado número de hits concentra a maior parte das vendas. Até aí, nada além do senso comum. A constatação de Chris Anderson, reforçada pelos depoimentos de executivos de empresas como Netflix (filmes), Rhapsody (música) e Amazon (varejo), é que apesar da venda diminuir drasticamente à medida que se avança no eixo, este valor raramente chega a zero. Como o número de “não-hits” é enorme, a soma acumulada das suas vendas pode ser próxima ou até mesmo superior à venda dos hits. Segundo o executivo da Netflix, 98% dos filmes é alugado pelo menos uma vez por trimestre. Essa lógica é particularmente interessante nos mercados de produtos totalmente digitais, como música, vídeos e conteúdos em geral, pois o custo de armazenamento e reprodução chega a ser desprezível.

O principal fator para a criação de mercados de Cauda Longa é a redução dos custos para alcançar os nichos. Geralmente a redução dos custos se deve a três forças: a democratização das ferramentas de produção (o que alonga a cauda), a democratização das ferramentas de distribuição (o que horizontaliza a curva, pois aumenta a demanda pelos nichos) e a ligação entre a oferta e a demanda (o que desloca os negócios dos hits para os nichos).

As câmeras de vídeo, os softwares de blog, ou o acesso a telescópios potentes para astrônomos amadores são exemplos da democratização das ferramentas de produção. O talento não é algo abundante, mas a chance de se encontrar o talento aumenta ao se aumentar o acesso às ferramentas. Outro fantástico exemplo é a Wikipedia, que apesar de não ter a precisão da Enciclopédia Britannica, muitas vezes a supera pelo simples fato de não parar de crescer e de se auto-corrigir. Muitos destes produtores não estão preocupados com benefícios econômicos, criando-se uma economia da reputação, onde o que importa é fazer algo grande e reconhecido, mesmo que seja em um nicho.

Pesquisadores da Universidade de Berkeley criaram um diagrama que mostra a nova arquitetura de participação da Web. Podemos contrastar esse diagrama com o clássico diagrama emissor-receptor, da arquitetura de broadcast.

A força da ligação entre a oferta e a demanda está nos filtros da cauda longa, que assumem a forma das buscas do Google, das recomendações de outros consumidores da Amazon ou as listas de best-sellers. Os filtros são uma forma da própria comunidade separar o que é bom do que é ruim. Segundo a consultoria Frog Design, “estamos saindo da Era da Informação e entrando na Era da Recomendação. Hoje, é ridiculamente fácil obter informações[...] A coleta de informação não é mais a questão – a chave agora é tomar decisões inteligentes com base nas informações… As recomendações servem como atalhos no emaranhado de informações, da mesma maneira como o dono de minha loja de vinhos me orienta entre as prateleiras de obscuros vinhos franceses para que eu desfrute do melhor com as minhas massas”. As listas “Top 10” não tem o mesmo valor, pois misturam conceitos e geram mais sucesso para os hits. Por outro lado, as recomendações nos ajudam a tomar coragem de nos aventurar por produtos desconhecidos.

Uma pré-concepção comum é que a Cauda Longa está cheia de lixo. Nos mercados tradicionais, existem pré-filtros – como os produtores das gravadoras, os críticos de música, as listas Top 10 – que limitam a quantidade de ofertas. Por exemplo, as prateleiras das lojas de discos ou dos varejistas contém apenas uma parte dos títulos de discos existentes. Nos mercados de Cauda Longa, o que vale são os pós-filtros – como as recomendações, votações dos usuários, blogs – e a oferta é virtualmente ilimitada. Dentro desta grande oferta podem ser encontradas verdadeiras pérolas, assim como vários artigos da Wikipedia são brilhantes apesar de outros artigos serem pífios. No entanto, o autor cita exemplos, como o da MP3.com, onde a baixa qualidade dos conteúdos acabaram por destruir o conceito (o que realmente fechou a MP3.com foram os processos sofridos quando o site começou a permitir o armazenamento de discos comerciais por parte dos usuários. A MP3.com foi comprada pela CNET Networks e relançada em 2003).

Alguns gargalos podem mascarar a Cauda Longa, como é o caso da distribuição. Por exemplo, são produzidos cerca de 13.000 filmes por ano, no entanto no máximo 100 filmes tem viabilidade econômica no mercado americano para compensar os custos de distribuição. Outros filmes, entre o número 100 e o número 500, conseguem alguma projeção por causa dos festivais alternativos. Apesar da esmagadora maioria não conseguir entrar nas salas de exibição, não quer dizer que todos eles são lixo, e talvez encontrem eco em nichos se encontrarem meios de distribuição adequados. Outro exemplo interessante vem da Barnes & Nobles, onde os 1,2 milhão de livros menos vendidos representam 1,7% das vendas nas lojas físicas, mas representam 10% na loja online.

O efeito básico da cauda longa é deslocar nossa preferência para os nichos, mas, à medida que ficamos mais satifsfeitos om o que descobrimos é provável que aumentemos nosso consumo, o que pode aumentar o tamanho do mercado total. Por outro lado, a variação nos preços depende se a compra do produto é fruto do desejo ou da necessidade. Por exemplo, livros menos procurados tem menos desconto na Amazon, enquanto que os serviços de música online tendem a dar descontos maiores para albuns antigos ou novidades obscuras. O iTunes, por outro lado acredita na simplicidade do preço único.

É interessante notar que dentro da Cauda Longa podem surgir outras Caudas Longas locais. Este efeito aplica-se dentro de sub-categorias, criando micro-hits, mas não tem o efeito de tornar um micro-hit em um mega-hit. Por exemplo, uma música pode ser a mais bem sucedida dentro do nicho de jazz afro-cubano, mas isso não é suficiente para que ela seja considerada um mega-hit.

Outro fator interessante da Cauda Longa é o tempo. Um dos mecanismos usados pelo Google para priorizar os resultados é a quantidade de links que remetem a uma determinada página, ou seja, quanto mais popular e referenciada for uma página, maior será seu peso na ordem dos resultados. As páginas perdem o efeito de novidade rapidamente, mas por outro lado aumentam suas chances de serem referenciadas por ao terem mais tempo de vida. Este conceito ajuda a encontrar a melhor página, que não obrigatoriamente é a mais nova.

Apesar dos apelos da Cauda Longa, os hits continuam e continuarão a exercer uma grande influência. Uma aposta radical na Cauda Longa pode resultar em fracasso, pois os usuários não saberão por onde começar; ao aposta apenas na Cabeça, pode-se frustrar a expectativa dos usuários de obter cada vez mais. O paradoxo do Wal-Mart é a fartura e a escolha de suas opções, ao se considerar a média de 30.000 itens em uma loja, e por outro lado a escassez nos nichos, ao dispor de cerca de 4.500 títulos de discos, enquanto são lançados cerca de 30.000 novos álbuns por ano.

Os mercados de Cauda Longa prosperam excepcionalmente bem nos produtos virtuais. Os bens físicos possuem limitações em sua classificação. Por exemplo, todos hipermercados possuem suas prateleiras organizadas em uma determinada lógica; os livros em uma biblioteca estão organizados segundo alguma taxonomia. Caso alguém troque um produto de prateleira, ou guarde um livro em uma prateleira errada, aquele item estará eventualmente perdido. Um bem físico não pode ser armazenado em múltiplas categorias. Ao contrário, um bem virtual pode ser classificado em várias categorias, ou mesmo em nenhuma categoria, esperando que os pós-filtros o classifiquem. Outra diferença básica entre bens físicos e virtuais é a geografia, ou seja, os bens físicos precisam encontrar consumidores locais.

Não só nos produtos virtuais, estamos experimentando uma explosão de variedade. O autor cita, por exemplo, que em 2003 foram lançados mais de 26.000 novos produtos alimentícios e domésticos. A abundância de variedades é interessante até um certo ponto, quando passa a ser sufocante. Citando um artigo da Forbes, “ofereça aos clientes abundância de escolhas, mas também ajude-os a pesquisar”. A tecnologia permite criar pós-filtros eficientes para ajudar os clientes nesta pesquisa.

As mudanças da cultura de massa para a cultura de nichos é percebida de forma mais drástica nos meios de comunicação. Enquanto os jornais foram o meio de notícias proeminente até a década de 80, e as empresas de comunicação invadiram a Internet na década seguinte, hoje qualquer pessoa dotada de um computador pode escrever e ser lida por qualquer outra pessoa no mundo. E por estas pessoas participarem efetivamente dos nichos, muitas vezes elas possuem informações melhores do que os jornalistas. Segundo Richard Posner, juiz e jurista, em uma resenha no New York Times, “o que realmente incomoda os jornalistas tradicionais é que, embora os blogs isoladamente não ofereçam garantia de exatidão, a blogosfera como um todo dispõe de melhor máquina de correção de erros do que a mídia convencional”. O mesmo pode se afirmar na comparação da Enciclopédia Britannica e a Wikipedia.

O extremo da personalização é o Daily Me, como imaginado por Nicholas Negroponte, do Media Lab do MIT, um jornal pessoal totalmente alinhado com os gostos e afinidades do leitor. A personalização extrema da informação pode levar à exacerbação das diferenças entre os grupos, o radicalismo e à intolerância. Por outro lado, um mundo de escolhas abundantes com filtros adequados leva a mais exploração, expandindo horizontes. O autor crê que antigamente todos nós assistiamos passivamente à mesma programação em massa da televisão, enquanto que hoje, cada vez mais, lemos o que outras pessoas escrevem, interagimos on-line, expressamos nossas opiniões. Ou seja, se perdemos em cultura comum, ganhamos em convivência, ainda segundo a lógica do autor. A cultura de massa pode desaparecer, mas não a cultura compartilhada; nossa cultura continuará tendo algo em comum com a de outras pessoas, mas não com a de todo mundo.

Depois de analisar o impacto dos mercados de nicho no rádio e na mídia impressa, o autor passa para a discutir o impacto na TV a partir do Google Video. Quando o livro foi publicado, o YouTube ainda não havia alcançado a popularidade que tem hoje. A grande quantidade de canais a cabo, principalmente nos Estados Unidos, ainda gera a falsa impressão de que existe uma grande variedade disponível. Dispositivos como o TiVo, que permitem gravar a programação, eliminaram a barreira do tempo e portanto prolongam a prevalência da TV. No entanto, vários programas de televisão pela Internet já atingem audiências semelhantes à da TV tradicional. A TV também pode se beneficiar das novas tecnologias e encontrar nichos para a grande diversidade de produção amadora ou com menor sucesso comercial. A questão dos direitos autorais é um impecilho a esta evolução e precisa ser resolvida.

O autor também reflete sobre a duração do conteúdo para a TV, padronizado em múltiplos de meia-hora, ou 22 minutos quando descontados os comerciais. A despeito do padrão, os conteúdos existentes variam dos 3 minutos de um videoclipe a 3 horas de um concerto, e com todas as durações intermediárias. Os esportes podem ser fatiados em melhores momentos, últimos dois minutos, comentários, e assim por diante. Em resumo, a padronização deixa de ser importante quando não se tem a ineficiência nos canais de distribuição. O cinema sofreu uma mudança radical de consumo com o lançamento do videocassete, quando passou de mídia empurrada (os filmes oferecidos na TV ou no cinema local) para mídia puxada (o consumidor pode escolher o que quer ver e quando quer ver). O que foi recebido com relutância a princípio, pois as pessoas deixavam de pagar US$ 10 para ver um filme para pagar US$ 3 para alugá-lo, fez a renda dos filmes disparar, pois se tornou acessível para milhões de consumidores.

O autor passa então a analisar empresas fora dos segmentos de mídia e entretenimento, onde as vantagens da Cauda Longa parecem ser óbvias:

• O eBay, um site de leilões de produtos usados e de vendas para pequenos comerciantes, explora praticamente todos os conceitos da Cauda Longa. O eBay construiu um negócio que fatura US$ 5 milhões por funcionário, pois é um modelo de auto-serviço, tanto para os vendedores como para os compradores. Mais de 700 mil americanos declaram que o eBay é a sua principal fonte de renda, enquanto que mais de 68 mil pequenas empresas dependem do eBay no Reino Unido. Ou seja, o eBay é um agregador de pequenas empresas, tal como o Wikipedia é um agregador de informações e a Netflix é um agregador de conteúdo de entretenimento;
• A KitchenAid é um fabricante de eletrodomésticos e eletroportáteis conhecido pela qualidade dos produtos, e também pela variedade de cores disponíveis. Cada varejista expõe suas batedeiras em branco, preto e uma outra cor exclusiva da sua rede, cores que podem ser azul-cobalto, tangerina e outras. Os consumidores são atraídos pelas prateleiras coloridas, e no final acabam comprando mais do tradicional branco, mas eventualmente também se aventuram pelas cores. E apesar de conseguir encontrar seis ou sete cores nas lojas físicas dos varejistas, podem encontrar cerca de 50 cores na loja on-line;
• A Lego possui duas faces bem distintas, a das lojas de brinquedos e a on-line. A Lego fornece peças para adultos entusiastas, prototipistas e ferramentas. Cerca de 90% dos seus produtos são encontrados exclusivamente na loja on-line, na qual o modelo de estoques e distribuição é mais favorável para explorar os nichos. Apesar de representarem entre 10% e 15% das vendas totais, as margens de lucro são muito maiores pela eliminação dos intermediários. A Lego também aposta na interatividade e customização, como no Lego Factory, um software que permite montar virtualmente qualquer projeto e submetê-lo à fábrica. Depois de algum tempo o cliente recebe em casa o kit com todas as peças necessárias para montá-lo. É possível inclusive ver os modelos que outras pessoas criaram e encomendá-los, e o autor receberá um pequeno royalty. Nas palavras de um diretor da Lego, o que o iTunes faz com a música (ao permitir baixar faixas e montar suas próprias listas), o Lego Factory faz para as pessoas que gostam de construir;
• A Salesforce.com inaugurou o mercado de Cauda Longa de software. Depois de lançar com sucesso sua solução de gestão de pessoal de vendas como um serviço hospedado em seus servidores, em lugar de software a ser instalado nos servidores do cliente, a Salesforce.com lançou uma plataforma de software como serviços, para que pequenos produtores de software possam lançar seus produtos em escala mundial;
• O Google inovou no modelo de propaganda. Em primeiro lugar, porque se baseia em palavras-chave pesquisadas, e não em mostrar imagens em banners. Depois, porque a maior parte da propaganda focaria na cabeça da curva, ou seja nas palavras mais pesquisadas, enquanto o Google enxergou um mercado para cada palavra possível. Os anunciantes são então vinculados às palavras para terem seus links exibidos junto aos resultados, e num modelo de auto-serviço, podem ajustar constantemente as palavras-chave e anúncios.

O autor então conclui com nove regras praticadas pelos agregadores de Cauda Longa bem-sucedidos e com a Cauda Longa das Coisas de amanhã.